1、解决成熟管理体系持续改进的落脚点问题

对一个成熟管理体系来讲，运行了很多年，现有管理非常成熟，基础管理趋于稳定。这种环境下，继续提高认证组织的管理绩效就非常困难，也就是说上新的台阶不容易。此时体系持续改进的落脚点在哪里？关键要从三个方面来抓：一是核心管理人员素质的提高，视野的拓展，认证组织管理层必须加大人员培养成本和稳定成本；二是从基础设施上进行系统改造，有序有节奏的更新和维护，落实“硬件预防”的理念；三是从管理方法上进行创新、在管理流程上给予优化；这三个方面是认证组织持续提高管理绩效的基础和落脚点。

2、解决成熟管理体系持续具有生命力的问题

实践证明，凡是管理体系运行有效的，大多是将考核手段应用到内部管理过程中。没有考核就没有压力，发现的问题不能够从根本上解决，容易重复发生，反复出现，体系就缺乏提升的动力；通过考核，可以形成一种良性的互相促进作用，取长补短，相互学习是体系提升的思想源泉。因此，需要鼓励认证组织将体系运行绩效融入到内部考核之中，这样体系才会具有持续的生命力。但考核的前提是建立一支有凝聚力的考核队伍，形成一种积极向上的考核气氛，在考核标准制定上多投入精力进行研究和创新。

3、解决PDCA管理思想在基层管理的落实问题

成熟管理体系的运行必须端正管理态度，提高管理意识，不能单一将内审、外审作为提高内部管理绩效和人员素质的唯一机会。真正的绩效提高是内审员、外审员解决不了的，他们做的主要工作是“符合性审核”，寻找“符合的证据”。而持续改进方面的事情恰恰应该是获证组织每一个基层管理者的责任。鼓励他们采取有效措施，真正将“业务围绕体系转”转变成“体系围绕业务转”，将PDCA思想落实到最小的管理过程，将体系作为内部业务管理的一种好手段、好方法，这样才会为基层管理者所接受。为了强化认证组织基层管理者的管理习惯，提高自我改进意识，不妨在体系运行过程中引入“项目管理”的思想，把需要控制的工作内容或者需要解决的管理问题看作一个项目，重点从策划做起，关注实施、监测和改进。

4、解决人员培训及学习方法的有效性问题

对于很多认证组织，基层管理者没有能够成为培训的主角，没有有效参与到培训过程之中。有必要鼓励认证组织将培训和学习从基层做起，这样会推进培训和学习的有效性。鼓励认证组织基层管理者双向识别日常业务与管理文件要求的关系，以业务管理为线索识别标准要求和文件要求，在此基础上，再以标准要求和文件要求为线索，联系日常业务管理。鼓励基层管理者成为培训和学习的教师，讲解已识别出的工作和要求，在认证组织创建的培训平台上公开授课，就工作接口问题和管理要求进行分析研讨。改变原有外聘老师在台上讲，员工在下面听的常规模式。

而对于认证组织的内审员、高级管理者、核心骨干人员，鼓励他们加大外部培训，开拓视野，提高认识，见多识广是最需要的。采取常态化、有效化的方式组织多层次的学习，了解认证标准的发展背景和管理目的。

5、解决认证组织内部管理分层次的问题

一些认证组织体系运行缺乏活力，是因为全体员工对年度管理重点不清晰，也有一些认证组织管理重点不突出。对于成熟的管理体系，鼓励认证组织明确提出年度管理重点，也就是优先控制内容，在优先控制内容中再选择2-3个核心控制内容，使体系在平行推进的基础上有突出重点，每年系统解决几个管理性问题。

对于体系来讲，“简单化”的全面抓、平行抓的管理思想存在很大的弊病，全面抓、平行抓会打消基层员工的积极性，会丧失管理体系的光环，认证时间越长，越没有感觉，最终演变成了两张皮，很多管理岗位容易对体系失去兴趣。系统抓是指在分析现有绩效和管理特点的基础上，每年进行控制现状分析，真正找出认证组织的关注点，确定关键的薄弱环节或具有很大提升空间的环节。以这些环节为核心进行重点抓，每年必须系统的解决几个管理问题，体系就会呈现勃勃生机，全体员工就会感受到体系的存在和体系的好处。

6、解决内审员如何有效发挥监督作用的问题

一些获证组织在内审中都可以发现数十个不合格项，上百个观察项，内审资料非常齐全，审核内容描述的很有水平。如果我们对内审员发现的问题进行分类，可以归结为两类：一类是每年都会出现但又没有根本解决的问题，这些就是各部门知道怎么做但又没做好的事，占了绝大多数，这会浪费全体员工大量的精力和成本。另一类是关注那些原来没有认识到的事，作为内审员更应该有能力发现这样的不合格项，寻找改进机会。而改进机会应该是基于那些新出现的问题或动向，这一点很重要，否则体系总是处于初级阶段，很难提高。改变的前提就是基层管理者认真的把基础工作做扎实，在此基础上才能有效发挥内审员的重要监督作用。

7、解决内部管理方法和技术创新的问题

管理体系建立初期，是解决“有没有管理方法，管理结果是否符合标准要求”的问题，体系成熟期，解决的是“管理绩效提高和效率提高的问题”，