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物业ISO9001认证持续改进的步骤
管理评审的情况等一次信息，同时应充分利用建立在一次信息的基础上的二次信息(统计报表、总结，等等)，有可能起到事半功倍的作用；其次，从 同行业中找：通过与同行业中比较好的企业相对比找出我们不足的地方，及与他们之间的差距，在服务行业中要从同行中找差距是非常容易的，如： 您到另一家酒店去吃饭，就能了解到别的酒店做得好的地方；再如：您到别人管的物业小区感受一下人家管的情况，您就能明白为何别人能有如此高 的收费率和如此受顾客的信赖；再次，从顾客找：主动向顾客了解其对我们的满意度，以及对我们的意见及建议，从顾客处找出我们与顾客要求之间 的差距；因为如果顾客对服务有意见，他们通常采用的方法不是投诉，而是不再采购你的服务，所以企业应主动向客户了解有关情况；在实际工作中 服务行业的人，总是认为顾客挑剔而不更多地去关注顾客的意见及相应的建议。很多服务性组织使用调查表征求顾客意见，在评估持续改进的机会时 ，必须对调查表反映的信息进行分析研究。并在收集信息（寻找差距）后，提出改进要求，选择服务中改进的领域和改进的项目。 费了；一般的问题找大方向的原因均可从4M1E(人man、机machine、料material、法method、环environment)去做分析；评价服务中现有过程的效率， 收集并分析数据以发现什么类型的问题最常出现，如对银行的窗口服务投诉次数进行相应的统计分析，找出储户反映最集中的问题；很多服务问题都 不是单独存在的，都可能受多种因素的影响，所以我们要做好综合的分析，在这里同样体现沟通的重要性，通过沟通能更完善地解决问题，如造成餐 饮业顾客的不满意可能是由菜色、价格、上菜时间、用餐环境、优质服务等诸多因素引起的。 目标可以是长期的(是恒定的动力)、也可以是短期的(可引导信心)；当然目标的确定应是建立在企业的现状的基础上，而不能制定一个不符合实际要 求的目标、或达不到的目标；目标太低往往只能产生平庸的工作策略和改进方案，这样目标就失去激励的作用；相反，大胆的目标虽然有达不到而影 响士气的风险，但却可以刺激员工去创新并达到目标的要求。如某医院发生过这样的情况：经过漫长时间侯诊的病人，在医生简单询问病因之后，多 数病人被告知应做**项化验后再来，而当患者好不容易拿到化验结果时，已经到了医生下班的时间，患者必须下午或次日再来，而且还要再排队挂号 。针对这一患者反映较为普遍的问题，医院经过研究专门确定了改进的目标：以顾客为中心，在确保就医质量的前提下让顾客就医时间最短；再如， 物业管理公司提高设备的完好率；车站提高发车正点率，……等等。 后，就应探索一个或多个替代和实施方案，以求消除问题的根本原因，防止其再发生。在方案确定的过程中可以是指派一个人负责或一个小组的相互 讨论的方式来进行，这样有利于将各种因素都考虑在内，以确保其方案的可实施性；在方案中应明确相应的职责、分阶段的目标及相应的监督人，等 等。以保证方案得到实施及控制；同时在制定方案的过程中应时刻考虑成本的问题，即怎样做才能达到目标又使服务成本最低。接上例，为实现让病 人就医时间最短的改进目标，有多派医生看诊或改变业务流程、加快化验时间等方案可供研究、评估和选择，后来，该医院结合自身情况经过综合的 研究和评估，选择了改变业务流程的方案：即增加一名预诊实习医生，在病人正式会诊前向病人提出是否需事先化验的建议，从而将原流程（病人— 医生---化验---医生）改为新流程（病人-—预诊医生---化验---医生），从而优化中间环节，减少病人候诊时间。 整，应掌握一个原则，那就是把问题解决掉、达到预期的目标，并不需要讲究其形式。按上例，该医院实施了改变业务流程的方案，即为了节约了病 人的时间，增加一名预诊实习医生，向病人在会诊之前提出是否需事先化验的建议。 等到最后再验证，否则最终的结果就等于是秋后算账的工作了，于事无补；验证和评价最简单的方法，就是把其结果与方案进行核对，但最主要的是 看其效果是否达到了。再接上例，医院对实施新方案后的病人等侯时间与未实施前进行比较，以确定改进目标的实现情况，如病人侯诊时间已改善且 问题已根本消除今后不会再发生，则说明服务的改进方案有效。 ；并评审改进项目的有效性、遗留问题的解决方案以及进一步的改进目标。同时再次问自己一个问题“还有改进的机会吗？” |
